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組織結構也是生産力

時間:2016-10-24作者:艾柯文閱讀數:4274次

評價一個CEO的核心能力,第一是戰略能力,第二是駕馭組織結構的能力。不要小瞧了駕馭組織結構的能力,這對企業至關重要。

app制作

第一個。前天和一個創業的帥哥聊天,他說起他們做完App後又做了一個網站,希望通過網站做SEO,增強品牌曝光,爲App引流。但這個崗位上,他只安排了1個人。我直接建議他別幹了。

爲什麽?要回答這個問題,首先要弄清楚何爲組織結構。

組織結構完全不是過去的企業宣傳冊上畫的那種樹形圖——公司分幾個副總,各管幾個部門??。那是給別人看的,不是給自己用的。

正確的組織結構的畫法是,畫出你的業務流程全圖,然後和你的團隊及HR部門一起討論:你們在業務流程的每個核心節點上,是否安排了清晰的崗位在負責?每個崗位的激勵考核的壓力點是否給到了位?兩個有輸入輸出關系的崗位的工作量配置是否匹配?

只畫到這一步,只是檢驗你是否搭出了一個能夠維持系統運轉的班子,這遠遠不夠。你需要在你的業務流程圖的旁邊再畫一副圖——對手的業務流程和配置表。通過對比,優化資源配置,尋找機會。

李學淩剛創辦多玩遊戲網時正值17173如日中天。17173爲每一個當紅遊戲制作了一個子頻道,配置3?7名編輯。李學淩的第一步做法是,只做一個遊戲專區——“魔獸世界”,爲魔獸世界一款遊戲配50個編輯。

他完全是用了不一樣的玩法。17173有曆史沈澱,有品牌優勢,7個編輯抵得住多玩20個全職人員的威力。但多玩的50個編輯一起發力,總強于老品牌的7個老編輯。這就是建立配置優勢。

所以,小公司挑戰大公司也多半是這條路:以小“搏”大,在沒有高維度武器前,用絕對配置優勢打擊對手。

騰訊爲一個項目組織50個人的團隊,別人再做,要麽組織300人和他對拼,要麽繳槍。

所以,我聽說那個帥哥在一個項目上只投1個人,就直接建議他別幹了。因爲,我知道同樣的項目,他的對手投了30個人在做。

競爭就是這樣殘酷。配置過低而心存妄想,只會無獲而歸,徒然浪費了企業資源、機會成本及員工心中的領導權威。

還是一位創業CEO。這位仁兄産品能力很強,順利搞定了A輪,目前還沈浸在優化産品帶來用戶量提升的快感裏。我不得不提醒他,如果市場按照預期發展,現在的他,最需要規劃組織結構,需要考慮買進執行力,補齊能力。

做大事,必須要有強大的組織結構駕馭能力,時時謹慎,處處留心。

一個好的CEO,要每4個月做一次組織結構的調整。市場總是大開大阖,一會兒在這裏關上門,一會兒在那裏打開窗。企業前進,永遠要補入新的能力。不要産品到位,市場到位,組織能力不到位。那將是耗損,巨大的耗損。

所有涉及到“人”的調整,都是艱難的工作。所謂千軍易得,一將難求。搞定一個核心崗位,需要至少提前4個月找人。新人和已在崗人員的交互磨合,新高管和已有班子的資源碰撞,??都是需要時間磨合、需要時間檢驗的大問題。

因此,CEO要每日面壁,目光需要穿透三張圖——企業願景圖、市場機會圖和公司配置圖;要每天審視自己當下的配置是否足夠,是否可以優于對手,這次機會與企業的願景是什麽關系。

騰訊某老大的簽名檔曾是:組織結構是生産力。誠然。

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